Top tycoon RAW novel - Chapter (79)

대형 할인점

이 시대에는 판매원이 상품을 권하여 판다. 직원이 적극적으로 상품을 팔아야 한다고 생각했다.

이학수가 상사에 속해 있어서 그런 경향이 더 했다. 상사는 주문을 받기 위해 매우 적극적으로 움직였다.

“S.P.A는 직원이 물건을 팔지 않아.”

“대체 그게 무슨 말씀이십니까?”

“고객이 스스로 상품을 선택하게 만든다는 말이지.”

S.P.A는 가격과 품질, 분위기로 상품을 팔게 될 것이다.

“고객이 스스로 상품을 고른다…… 아!”

이학수가 그 개념을 이해했다. 당연한 사실이지만, 그에게는 유레카를 부를 정도로 신선했다.

S.P.A에는 판매원이 없었다. 직원은 판매원이 아니라 고객이 편하게 쇼핑하도록 돕기 위한 사람이었다.

“고객이 먼저 말을 걸면 호텔의 직원처럼 정중하게 응대하게 해.”

“호텔처럼 말입니까?”

“그래. 여기서 중요한 것은 직원이 먼저 말을 걸거나, 상품을 권유하지 않는다는 거야.”

편하게 쇼핑하도록 돕는 일은 직원이 먼저 말을 걸지 않는 것에서 시작했다. 고객을 배려해주는 일이었다.

S.P.A 매장에서는 고객이 판매원 없이 자유롭게 쇼핑할 수 있게 할 것이다.

‘물건을 사라고 조르는 것(강매)은 피곤한 일이야.’

이 시대에도 쇼핑할 때 판매원을 귀찮게 생각하는 사람이 많았다.

‘용산이나 동대문으로 쇼핑하러 안 가는 사람이 그런 사람들이지.’

강매는 상품을 파는 데 오히려 역효과였다. 하지만 판매원은 고객에게 상품을 사라고 권유할 수밖에 없었다.

많은 곳에서 판매 금액 일부를 판매원에게 성과 보수로 주었다. 아예 월급도 없이 성과 보수만 주는 곳도 많았다.

“S.P.A 매장은 판매 성과 보수가 없을 거야.”

“판매원에게 성과 보수가 없다는 말입니까? 그러면 그들이 열심히 팔지 않을 것입니다.”

“내가 원하는 것이 그것이야.”

판매원이 상품을 편하게 살 수 있게 돕는 것이 아닌 강매하는 사람이 되었다. S.P.A 매장은 그런 것이 필요 없었다.

“그들도 영업 사원입니다. 일에는 평가가 필요합니다.”

상사원은 실적으로 평가받는다. 그런 평가가 없는 상사는 생각할 수 없었다.

“평가가 이루어지지 않으면 직원들의 의욕이 떨어질 것입니다.”

“호텔을 생각해 봐.”

“거기는 대신에 팁이 있지 않습니까?”

“팁을 받지 않는 부서에 있다면? 팁을 받지 않는 호텔이라면?”

“…….”

“모든 회사에 영업 부서만 있는 것은 아니야. 상사도 마찬가지야. 그것을 고민해 봐.”

그에게 새로운 숙제를 내어 주었다. 전략 기획실의 실장이 되는 데 필요한 일이었다. 전략 기획실의 직원은 상사와 달리 실적으로 평가할 수 없었다.

‘충성심, 열정, 아니면 책임감? 학수가 어떤 것을 고를지 궁금하네.’

모두 정량적으로 평가할 수 없는 것들이었다. 그것을 정확하게 평가할 수 있는 사람이 되길 바랐다.

미래 그룹의 전략 기획실을 이끌려면 그런 능력이 필요했다.

* * *

스스로 편하게 상품을 보고 고를 수 있는 즐거움은 고객에서 상당히 매력 있는 서비스였다. S.P.A 매장이 다른 상점들과 차별화되는 점이다.

“브랜드 상품을 파는 그쪽 직원들은 어떻게 합니까?”

“그들은 우리의 영역이 아니니 그대로 둬. 그러한 서비스를 원하는 손님들도 있어.”

브랜드 상품과 자체 제작 상품에는 각자 맞는 판매 전략이 있었다. 이렇게 하면 매장에 방문하는 모든 고객을 만족시킬 수 있었다.

“괜찮은 전략 같습니다. 저도 판매원이 귀찮을 때와 반대로 필요할 때가 있었습니다. 그러면 양쪽을 모두 만족시킬 수가 있겠습니다.”

“내가 원하는 것이 바로 그거야.”

이학수도 이젠 나의 의도를 정확하게 파악했다. 그도 짬밥이 있었다.

“이번 S.P.A 매장은 대성공을 거둘 것 같습니다.”

“그건 아직 몰라. 결과는 봐야 하는 법이야. 이번에 성공한다면 다른 매장에도 적용해 보자고.”

여기에 몇 가지만 더 추가하면 완벽해졌다. 몇 가지 추가 사항을 지시했다.

“제품의 전시 구성을 지금과 달리해. 사람들이 가볍게 고를 수 있는 속옷이나 스타킹, 캐주얼 의류를 전면으로 내세워. 다른 옷들은 안쪽으로 배치하고.”

이것이 SPA 패션 브랜드의 전력이었다.

“그런 상품들은 저렴해서 큰돈이 안 됩니다. 안 그래도 저렴한 가격인데, 조금이라도 더 비싼 옷들을 전면에 내세우는 것이 좋지 않겠습니까?”

이것이 기존의 상식이었다. SPA 브랜드는 그러한 상식을 깨부수었다. 그 전략이 먹혔다.

“그것들이 저렴하지만, 수요가 많은 옷이야. 한꺼번에 여러 벌을 살 수도 있어. 많이 팔리면 매출이 커.”

캐주얼 의류는 지금 미국에서 급성장하는 의류였다. 생활 수준이 향상되면서 집에서 가볍게 입는 옷의 수요가 급증했다.

집에서 편하게 입는 옷의 수요가 증가한 것이다. 사람들은 그런 옷을 싸게 여러 벌 구매했다.

그 외에 속옷이나 스타킹 등 가볍게 입고 버리는 옷의 수요가 늘어났다.

SPA라고 하는 패스트 패션은 가볍게 입고 버리는, 순환이 빠른 옷들을 판매하는 사업을 말했다. 유행에 민감했다.

그런 곳에서 가장 안정적인 수익원은 아이러니하게도 유행을 안 타는 속옷이나 무지 티셔츠와 같은 옷이었다.

“무엇보다 미래 어패럴과 대한민국에 가장 적합한 사업이야.”

“어째서 그렇습니까?”

“미국에 저렴한 옷들을 대량으로 공급할 수 있는 곳은 그리 많지 않아.”

한국은 손재주가 좋은 저렴한 노동력이 풍부했다. 거기에 옷감을 만드는 방직 공장이 많았다. 합성 섬유 공장들도 지어지고 있었다.

의류 산업이 발달하기 위한 토대를 갖추었다.

미국 패션 산업은 폭발적으로 성장하는 중이었다. 그런 미국에 의류를 공급하는 것은 원래라면 일본 혼자였다.

“일본의 경쟁력은 갈수록 약해질 거야. ”

빠른 임금 상승으로 중저가 의류 시장에서 일본 업체의 경쟁력이 떨어지고 있었다. 미래 그룹과 한국의 기업들이 그 자리를 대체하고 있었다. 60~70년대 섬유 산업의 호황을 앞당겨졌다.

“거기에 미래 상사가 취급하는 품목을 생각해 봐.”

“아! 그렇습니다.”

현재 중저가 캐주얼 의류를 납품하는 것은 일본과 한국이었다. 브랜드 회사들은 일본과 한국에서 저렴하게 가공한 옷을 받아서 미국에 대량으로 판매했다.

“중저가 의류는 S.P.A 패션 매장에서 가장 팔기 좋은 상품이야.”

미래 어패럴의 S.P.A 상품의 옷들은 브랜드 회사를 거치지 않아 더욱 저렴했다.

S.P.A 매장의 자체 상품의 가격은 브랜드 회사에 납품하는 가격과 비슷한 30~40% 수준이었다.

괜찮은 품질에 저렴한 가격. 이건 미국에 먹힐 수밖에 없었다.

* * *

“부회장님. 그런데 미래 어패럴이 그렇게 싸게 팔아서 남는 것이 있습니까?”

그는 의류나 패션 제품의 수익 구조와 이익률을 잘 몰랐다. 입사 후 바로 미국 지사를 맡았다.

“OEM 업체도 남는 것이 있으니 브랜드 회사에 납품하는 거야. 손해 보고 파는 사람은 없어.”

장사꾼이 손해 보고 파는 것은 시장 확대나 재고 처리의 목적이었다. 그것도 결국 손해는 아니었다.

“다 남는 장사야. 의류의 생산 원가는 얼마 안 해.”

납품가에서 30~40%의 이윤을 제하면 의류의 생산 원가였다. 의류에서 원가가 차지하는 비중이 아주 낮았다.

“그럼, 그동안 브랜드 회사가 폭리를 취하는 것이었군요. OEM 업체가 자신의 상표를 가지려고 하는 것도 이해가 됩니다.”

“꼭 그런 건 아니야. 브랜드 회사도 판매하는 데 큰 비용이 들어.”

브랜드 회사도 할 말은 있었다. 브랜드는 많은 홍보를 해야 했다. 거기에 의류는 재고가 많이 남는 상품이었다.

재고가 생기면 브랜드 회사가 그 부담을 가져가야 했다. 거기에 직영점을 운영하면 관리비와 인건비가 들었다.

대리점이나 소매점의 경우는 그들에게 30~40%의 이윤을 줘야 했다. 백화점은 임대료와 그곳을 관리할 직원이 필요했다. 의류는 판매에 큰 비용이 드는 상품이었다.

이학수에게 패션 브랜드의 사정을 설명했다.

“말씀을 듣고 보니 그렇습니다.”

“그래서 브랜드를 만드는 것이 이점만 있는 것은 아니야.”

미래에는 OEM만 전문으로 하는 업체들도 많았다. 저렴하게 납품하는 대신에 그런 비용이 안 들어 수익을 내었다. 의류나 패션 제품은 판매 가격에 제조 원가 외에 큰 비용이 들었다.

‘화장품이나 제약도 마찬가지야.’

그런 곳은 OEM, ODM을 전문으로 하는 회사가 많았다. 돈이 되는 사업이었다.

‘한국 콜X나 코스X스, 폭스콘, TSMC 등 큰 회사도 많아.’

“미래 어패럴은 한동안 브랜드 없이 OEM 생산에 주력할 거야.”

“장기적으로는 일본 업체들처럼 자체 브랜드를 만드는 것이 낫지 않습니까?”

“미래 어패럴은 그럴 필요가 없어. 그 역할을 하는 S.P.A가 있잖아.”

S.P.A 자체가 상표가 되었다.

“상표를 안 가짐으로 다른 회사에 OEM 납품을 더 쉽게 할 수 있어.”

미래 어패럴은 상표가 없는 OEM 전문 회사였다.

“그것으로 생산량을 늘리고 제조 단가를 낮추는 데 더 나아.”

생산량을 늘리면 규모의 경제를 통해 제조 단가를 더 낮출 수가 있었다.

“그것이 S.P.A에도 도움이 돼.”

미래 어패럴은 저렴하고 품질 좋은 옷을 S.P.A 매장에 빠르게 공급할 수 있었다.

“S.P.A는 패스트 패션을 선도할 거야.”

SPA라고 하는 패스트 패션이 성공한 것이 이유가 있었다. 괜찮은 품질의 옷을 저렴하게 공급하고 의류 소비의 속도를 빠르게 한 것이었다. 그 전략을 S.P.A가 그대로 따라 했다.

“패스트 패션은 소비 속도가 빠른 잘 팔리는 옷으로 승부를 봐야 해. 유행이 빠른 캐주얼 의류가 주력이 될 것이야.”

S.P.A에는 꾸준히 판매되는 스테디셀러도 필요했다.

“그것과 함께 속옷과 스타킹, 등도 중요해.”

“아! 그것들을 전면에 내세우라고 말씀하신 이유를 이해했습니다.”

패스트 패션에서 가장 잘 팔리는 것은 속옷과 스타킹, 캐주얼 의류였다. S.P.A도 같은 전략을 따랐다.

* * *

S.P.A의 성공 전략은 간단했다. SPA에 대형 할인점의 장점을 추가하는 것이다.

“S.P.A는 매장이 크기에 다양한 상품을 구비할 수 있어.”

코스트코처럼 인기 있는 유명 브랜드와 PB 상품을 동시에 소비자에게 보여 주는 것이었다. 그러면 양쪽 제품에 시너지 효과가 있었다.

브랜드 상품을 사러 온 사람들이 저렴한 자체 제작 상품을 사고 반대로 저렴한 S.P.A 상품을 사러 온 사람이 브랜드 상품을 산다.

“고객이 한 곳에서 원하는 상품을 모두 구경할 수 있지.”

비싼 브랜드 옷을 사는 사람과 자체 제작의 S.P.A 상품을 사는 사람이 완전히 구분된 것은 아니었다.

사람들을 만나는 자리에는 브랜드 옷을 입고 집이나 편한 자리에는 격식 없는 옷을 입었다. 특히 속옷이나 스타킹과 같은 제품은 누구라도 필요한 상품이었다.

“저렴하고 질 좋은 속옷과 스타킹을 공급할 거야.”

그런 것을 사러 왔다가 S.P.A 상품이나 브랜드 옷을 샀다. 고객의 풀을 넓혀서 시장을 확대하는 전략이었다.

“백화점 못지않은 시설에서 편하게 쇼핑할 수 있어.”

S.P.A의 매장의 실내 장식은 상당히 고급이었다. 저렴한 옷을 사러 온 사람에게는 고급스러운 분위기를, 브랜드 옷을 사러 온 사람들에게는 편안한 분위기를 제공했다.

거기에 더욱 앞선 서비스들도 포함했다.

“직원들의 복장은 어떻게 했어?”

“복장은 미래 어패럴에서 만든 고급 제복으로 통일시켰습니다.”

“잘했어. 직원들에게 할 말이 있어.”

매장 오픈 전 직원 점검에 나섰다. 그들의 고객 응대 서비스를 확인했다.

아직 S.P.A 서비스에 어색하지만, 다들 백화점이나 호텔에서 근무한 경험이 있는 사람들이라 큰 문제는 없었다.

S.P.A 직원들을 모아 놓고 마지막으로 당부했다.

“저렴한 물건을 산다고 해서 고객까지 그런 취급을 해서는 안 됩니다.”

“…….”

저렴한 가격에 최상의 서비스, 자유롭게 옷을 살펴보고 고를 수 있는 분위기. 그것이 S.P.A 패션의 핵심 전략이었다.

“S.P.A의 서비스를 백화점에 능가하는 최고로 해 주세요.”

“”네.””

* * *

S.P.A 패션 매장을 구경하고 바로 옆에 있는 S.P.A 식품을 방문했다. 그곳도 천 평이 넘는 규모였다.

S.P.A 식품의 경우에는 특별히 할 말이 없었다. 말 그대로 창고형 할인점의 모델이 적용되었다.

신선 식품부터 통조림, 냉동식품까지 온갖 식품이 진열할 수 있게 만들어져 있었다.

“이곳은 그다지 할 말이 없군. 몇 가지 정도만 수정하면 되겠어.”

“어느 부분을 수정하면 될까요?”

“개별 상품뿐만 아니라 묶음 상품도 팔도록 해. 상품을 5개나 10개씩 묶어서 파는 거야.”

지금은 진열대에 상품이 잔뜩 쌓여 있고 자신이 필요한 개수만큼 낱개로 사는 형태였다. 묶음 상품을 도입하기로 했다.

“사람들이 낱개 상품을 사려 하지, 묶은 상품을 사려 하겠습니까?”

“묶음 상품에는 덤을 줘야지. 5개 묶음에 1개, 10개 묶음에는 2개처럼 말이야. 많이 사는 만큼 가격을 싸게 해 줘야지.”

“할인점이라 안 그래도 저렴한데…… 이윤이 더 줄어들게 될 것입니다.”

그의 말대로 이곳은 할인점이라 이윤이 박했다. 덤을 주면 박한 이윤이 더 줄어들었다.

“판매량이 늘어나면 이윤이 줄어들어도 수익이 늘어나. 1개 살 것을 5개를 사고 10개를 산다면, 이윤이 줄어들어도 수익이 더 늘 거야. 많이 파는 것을 목적으로 해야 해.”

S.P.A 패션이 SPA 패션에 가깝다면 S.P.A 식품은 대형 할인점이었다.

“네, 알겠습니다.”

묶음 판매에 대해 지시를 받았지만, 아까처럼 기운찬 목소리는 아니었다. S.P.A 식품 매장은 이윤을 작게 책정했다.

그는 잘못하여 S.P.A에서 손해를 볼까 걱정하는 것이다. 아직 대형 할인점의 전략은 그에게 익숙지 않았다.

“정 걱정이 된다면 미래 그룹의 식품들만 먼저 적용해. 그것은 이윤도 좋고 손해를 볼 염려가 없으니.”

미래 그룹은 상품의 생산자였다. 도매상이나 수입상에 납품하는 가격을 받아도 이익이 났다. 중간 유통 과정이 없어서 이윤이 좋았다.

S.P.A 식품에서 큰 이윤이 안 나도 미래 그룹은 상품을 많이 팔 수 있으니 이득이었다.

자체 생산 상품은 덤을 많이 준다고 크게 손해 볼 일은 없었다. 미래 그룹의 수산물과 식품은 이윤이 많이 남는 상품이었다.

“알겠습니다. 먼저 그것부터 적용해 보겠습니다.”

“비용을 낮추어 수익을 늘리는 방법도 있어.”

“그건 어떤 방법입니까?”

비용을 낮추어 수익을 올리는 방법이 있다는 말에 이학수가 관심을 보였다.

“대용량 제품을 만들어 파는 거야.”

“용량이 큰 대용량 제품 말입니까?”

“그래. 다음에는 대용량 제품도 팔도록 해. 그것이 비용을 아끼고 매출을 늘리는 좋은 방법이니까.”

대용량 제품을 만들면 포장비가 감소한다. 동시에 많은 용량을 팔 수 있어 매출이 늘어난다. 이윤이 박한 대형 할인점에서는 수익의 폭을 늘릴 수가 있었다.

“그것은 괜찮은 방법 같습니다. 묶음 상품과 함께 대용량 상품도 시도해 보겠습니다.”

대용량 상품이 지금은 식품이지만, 다른 분야에도 적용할 수 있었다. 그렇게 되면 정말 대형 할인점이 되었다.

S.P.A 사업은 대형 할인점 사업으로 가는 징검다리였다. 점진적으로 S.P.A가 미국에 대형 할인점 브랜드로 자리 잡게 할 것이다.

월마트만큼 성장하지 못해도 패션과 식품에 강점이 있는 대형 할인점으로 남을 수도 있었다.

‘이왕이면 월마트를 능가하는 것이 더 낫지.’

그것을 위해 큰 거 한 방을 준비했다.

“학수에게 한 가지 더 이야기해 줄 것이 있어.”